¿Están nuestros managers preparados para usar la caja de herramientas?

Como en muchos hogares, tengo una caja de herramientas, cuyo surtido de herramientas y accesorios es consecuencia del transcurso del tiempo y de los diferentes arreglos que he tenido que ir realizando en mi hogar.

Hace ya un tiempo, tenía que ampliar el espacio para libros, por lo que decidí comprar una librería de las de “hágalo Usted mismo”, y con toda la ilusión, me puse manos a la obra. Con un objetivo claro como era el de disponer de más espacio para la colección de libros y documentos acumulados durante años, unas instrucciones básicas para su montaje y mi flamante caja de herramientas me puse manos a la obra.

Para esta tarea, que parecía fácil, cogí mi caja de herramientas y empecé el montaje. Primero, el cuerpo de la estantería, poniendo un tornillo o clavo aquí y otro allí; después, hacer una serie de agujeros en la pared y poner los correspondientes tacos y enganches de sujeción para anclar la estantería, y por último, montar las puertas con sus bisagras. 

Tenía que poner algún que otro clavo con el martillo, que por cierto, acaban clavándose torcidos por mucho que lo intentaba hacer bien, sin mencionar algún que otro ligero golpe del martillo sobre mis dedos. Y cuándo hube de anclar la estantería, recurrí al taladro y a su infinito número de brocas disponibles (a mi me parece que había más de las que pueda nunca necesitar); en este proceso, acabe haciendo tres agujeros dónde necesitaba sólo uno, porque la cosa no acababa de encajar tal y como esperaba. Y por último, y no menos complejo fue poner las bisagras con el uso de mis destornilladores. Después de varios intentos, y muchos sudores, conseguí que más o menos cerraran las puertas correctamente.

Resultado de toda esta proeza, fue que finalmente después de tres horas de luchar contra la estantería y las herramientas, y no sin grandes esfuerzos, vi mi obra terminada. Por cierto, las puertas las tuve que volver a encajar al cabo de un tiempo.

Decir que me considero una persona con cierta habilidad para realizar este tipo de chapuzas caseras, pero en ningún caso, podría competir con un profesional. Al cabo de un tiempo, cuando cambie de domicilio y tenía que volver a montar un nuevo despacho en casa, recurrí al socorrido pago para que me realizarán el montaje, porque todavía recordaba la peripecia de la anterior estantería, y aún más se acordaba mi esposa de ello.

Esto que parece una anécdota exagerada, considero que somos muchos los que nos hemos sentido alguna vez así. Hemos alcanzado nuestro objetivo, pero a costa de un gran esfuerzo y un resultado mediocre.

Como en esta situación, en las empresas nuestros managers o responsables, deben sentirse en muchos casos como el que suscribe cuándo estaba montando la estantería. Disponen de herramientas para realizar su gestión (sus destornilladores, martillos, clavos, tornillos,…, que no son otra cosa que sus procesos, políticas y herramientas de gestión) que se han ido definiendo e implantando en el transcurso del tiempo, y las utilizan de forma intuitiva en muchos casos, porque todo el mundo sabe que para clavar un clavo se necesita impactar sobre su cabeza con el martillo. Pero ¿saben utilizarlas tal y como lo haría un profesional? O por lo menos, ¿según pensaba el profesional responsable de la definición y puesta en marcha de la herramienta que debería ser utilizada por un manager? Si se hacen esta pregunta, verán que son muchos los casos en que el uso de las herramientas se ha alejado del que se pretendía en el principio, o en su defecto, se desconoce por no estar dentro del ámbito de competencias requeridas para el puesto; y lo que es aún peor, en ocasiones se considera que ese uso y por tanto, conocimiento, no es competencia de la persona y aparecen frases como “esto no es mi problema” o “esto no lo tengo que hacer yo”.

Pongamos un ejemplo sobre el uso de la caja de herramientas que la organización pone a disposición del manager. Son muchos los casos en que en la empresa se establece un modelo de evaluación de competencias y desempeño, que requiere la implicación del manager (que es quien deberá realizar dichas evaluaciones). Tras realizar un arduo esfuerzo de definición del sistema, el éxito de la puesta en marcha vendrá determinado por el conocimiento que tenga el manager y su capacidad de “vender” el nuevo modelo de gestión. En cuanto a su capacidad de “vender” el proyecto estará directamente relacionado con sus habilidades personales (compromiso, empatía,…) y sus habilidades directivas (liderazgo, comunicación,…), en definitiva, el desarrollo de un proceso de gestión del cambio bien definido; pero de nada servirán todo esto, sí no entiende porque se pone en marcha este modelo (desarrollar a las personas para motivarlas y comprometerlas con la empresa por ejemplo). Y ahí es donde muchas veces políticas muy bien definidas no obtienen los resultados que se pretendían.

Para que alcancemos el éxito debemos poner en conocimiento como se va a usar y que esperamos de los actores que intervienen, en definitiva, como usar el martillo para que el clavo entre recto. Y no sólo necesitamos que este proceso se realice durante la implantación, sino que en muchas ocasiones debemos ir recordándolo para que se mantenga el objetivo inicial.

Volviendo al ejemplo de la evaluación de competencias. Si  bien, lo habitual es que nuestros managers conozcan las herramientas (las encuestas y entrevistas), deberán saber utilizarlas de la forma más óptima para conseguir el máximo beneficio de ellas, y eso pasará por conocer el proceso que lleva a realizar unas preguntas y no otras en la encuesta, e incluso a como realizar la entrevista con sus subordinados para conseguir el máximo de información que permita trazar un plan de desarrollo de su equipo. Con estos conocimientos, el manager tendrá no sólo un mayor conocimiento técnico en el tema que permitirá buenos resultados sino que se sentirá más implicado con el modelo al entenderlo más allá de lo que viene siendo habitual. Todos sabemos utilizar un destornillador, pero seguro que tardamos más en alcanzar el objetivo simple de introducir un tornillo, si lo hacemos basándonos en nuestras “pequeñas habilidades” y nuestro sentido común, que si un profesional nos explica cómo utilizarlo.

En conclusión, debemos no sólo saber utilizar de forma intuitiva las herramientas que la empresa ha puesto a nuestra disposición, sino que debemos conocerlas de forma que podamos obtener el máximo resultado en forma y tiempo.

¿Y qué hay en nuestras cajas de herramientas?

Nuestras cajas de herramientas están llenas de modelos de gestión que se han ido desarrollando durante la vida de nuestras empresas, así como políticas, normas y procedimientos que se requieren para el buen funcionamiento organizativo, y sobre todo, para alcanzar los resultados previstos, además de técnicas específicas que nos permitan desarrollar nuevas herramientas.

Entendamos por tanto, que la caja de herramientas de nuestros managers, son todas aquellas que hacen encajar su función con el negocio. Bajo nuestro criterio, estaríamos hablando de:

·     Herramientas para el desarrollo de sus equipos, como son la gestión del talento, gestionar los planes de formación encaminados a desarrollar las habilidades de las personas, evaluar competencias con el objetivo de mejorar la productividad de las personas a través de la mejora de estas competencias,…

·    Herramientas para Organizar y Planificar, como son conocer el objetivo que se pretende al definir los puestos de trabajo, planificar recursos para mejorar productividad e identificar ineficiencias, trabajar con modelos de valoración de puestos que permitan valorar los esfuerzos individuales,…

·    Herramientas de Compensación que permitan retribuir los esfuerzos, tanto colectivos como individuales, focalizándolos hacía el resultado de la empresa, a través de herramientas de retribución variable, flexible, conciliación vida laboral y profesional,…

·    Herramientas financieras y de Control de gestión, adquiriendo conocimientos que permitan interpretar conceptos económico – financieros de la empresa, gestionar un presupuesto, realizar un seguimiento de gastos,…, así como, conocer normativa básica de la empresa que afecta a todas las áreas funcionales (como son la Ley de Protección de Datos, la fiscalidad en la empresa, los costes sociales, la prevención de riesgos laborales,…).

 

·    Herramientas específicas del Management, dónde el foco se pone en la importancia que tiene la función de manager dentro de la empresa y cómo puede influir en el resto de la organización para alcanzar sus objetivos. No se trata de enfatizar en habilidades personales y directivas, sino de cómo utilizando estas podemos alcanzar las metas.

·    Herramientas de Comunicación Interna y entorno Web 2.0., que permitan conocer las formulas para comunicar y por qué utilizarlas, así como, entrar en una etapa dónde la comunidad interna gestionada a través de un entorno participativo y colaborativo, puede contribuir a un mayor desarrollo, no sólo de las personas que se sentirán más implicadas, sino también de la empresa que obtendrá unos mejores resultados.

·    Herramientas basadas en Modelos de Gestión, como por ejemplo enfocar la organización a procesos que optimicen al máximo los recursos, metodología para el desarrollo de proyectos, relacionar la calidad y la Responsabilidad Social Corporativa con el modelo de negocio y la mejora de resultados que ambas pueden aportar al negocio.

·    Herramientas de Marketing y Ventas, que nos permiten interpretar mejor la posición de nuestra empresa y sus productos en el mercado, así como, la imagen de marca que se crea, no sólo relacionada con la opinión de nuestro cliente externo, sino también en relación con nuestros profesionales y su entorno, pudiendo atraer a los mejores de ese entorno.

Llegados a este punto, hagámonos la siguiente pregunta: ¿están nuestros managers preparados para gestionar la caja de herramientas de nuestra empresa? ¿Utilizan la caja de herramientas sacando el máximo provecho? O cómo me pasaba a mí con mi caja de herramientas (y a muchos otros seguro que también os ha pasado), sé para qué sirven pero no consigo obtener el máximo beneficio porque he aprendido a utilizar el martillo y el destornillador a base de la prueba – error y con más tiempo y esfuerzo del requerido.

Para poder valorar la situación particular de cada empresa, respondamos a las siguientes reflexiones sobre la gestión de nuestros managers:

·    Saben cómo realizar las entrevistas de competencias para obtener el máximo de información dirigida a desarrollar a las personas bajo su responsabilidad.

·    Conocen el funcionamiento del modelo de evaluación y entienden las preguntas que se realizan.

·    Entienden porque cada año les pedimos información sobre la formación que su equipo necesita, y esta formación la relacionan con el objetivo principal de la empresa que es mejorar el resultado.

·    Incentivan a los mejores gracias a que tienen bien identificado el talento de las personas de su equipo.

·    Saben lo que las personas de su equipo les motiva y por tanto, generan propuestas dirigidas a incrementar el compromiso, y al mismo tiempo, ayudan a los más rezagados con el fin de mejorar las competencias del conjunto del equipo.

·    Conocen la descripción de puestos de su equipo, y son capaces de elaborar nuevas a partir de los criterios dados por la empresa.

·    Planifican sus recursos poniendo el foco en mejorar la eficiencia y la productividad de estos con el fin de incrementar resultados.

·    Conocen el absentismo de su equipo, y saben cómo disminuirlo a partir de proponer acciones encaminadas a motivar y comprometer a las personas.

·    Son capaces de elaborar unos objetivos para su equipo relacionados con el negocio y por tanto, orientándose al resultado previsto por la empresa.

·   Conocen los beneficios sociales que la empresa ha puesto a disposición, y son capaces de “venderlos” como hechos diferenciadores de la empresa respecto a la competencia.

·    Pueden elaborar y gestionar un presupuesto, a partir de las pautas emanadas desde la Dirección. Identifican desviaciones y promueven acciones correctoras.

·    Entienden los riesgos que puede implicar el incumplimiento de algunas normativas legales existentes como la Prevención de Riesgos, la Ley de Protección de Datos o la fiscalidad en la empresa.

·    Promueven la prevención de riesgos como un medio para mejorar la productividad de la empresa, a través de la disminución de costes sociales que ello puede implicar.

·    Entienden que dentro de su función como managers está el saber comunicar a su equipo todas aquellas políticas, acciones, o estrategias que surgen desde la Dirección.

·    Son conscientes de que son el eje de transmisión de cualquier cambio dentro de la empresa, y por tanto, son los principales valedores de la gestión del cambio en cualquier proceso que se lleve a cabo.

·    Entienden el negocio y como sus acciones sobre su equipo contribuyen al resultado general de la empresa.

·    Saben para que sirven el portal del empleado, manual de bienvenida, y otros modelos de comunicación que la empresa pone a disposición.

·    Entienden que es un entorno colaborativo, y como a partir de él pueden obtener el máximo rendimiento de las personas a su cargo, identificando el talento oculto.

·    Promueven la participación de su equipo, y la utilización de herramientas 2.0. para poderlo llevar a cabo.

·    Saben que es un proceso, y como mejorarlo, obteniendo a través de ello, la máxima productividad y eficacia de los recursos. Son capaces de valorar el coste de un proceso identificado.

·    Entienden que un proceso no es propiedad de una única área funcional, sino que en muchas ocasiones intervienen más de una y por tanto, requieren una apertura al resto de áreas funcionales.

·    Disponen y aplican metodología para desarrollar proyectos, asegurando con ello, el cumplimiento de plazos y de resultados previstos al inicio.

·    Son conscientes de la diferencia de la empresa respecto al entorno, lo que conlleva la atracción de profesionales, a través de la generación de una Imagen de Marca que les diferencia.

Estas son algunas cuestiones que pueden surgir, pero pueden ser muchas más ajustadas a su empresa, por lo que bien merece la pena realizar este análisis dentro de las organizaciones para valorar el estado actual de nuestro Management.

Después de dar respuesta a las anteriores cuestiones u otras que te hayas planteado, seguro que has llegado a la conclusión de que es el momento de que formemos a nuestros managers no sólo en habilidades personales y directivas, sino también en habilidades para la gestión, pues la unión de las tres, junto con sus habilidades técnicas específicas de su puesto, serán las que nos permitirán obtener el máximo rendimiento no sólo de este colectivo sino de toda la organización, pues ellos, son en definitiva el transmisor de los modelos generados desde la Dirección.