Cambiamos de Plataforma

Apreciados seguidores.

Os comunico que por cuestiones técnicas y operativas nos hemos cambiado de plataforma para seguir manteniendo este blog.

El nuevo blog seguirá la misma línea que este, aunque permitirá ser más proactivo e informaros de noticias, eventos y otras acciones que desde DPO llevemos a cabo.

Su nombre es DESARROLLO E INNOVACION EN MANAGEMENT, con lo que se ajusta mejor a la visión más amplia que tiene DPO en su modelo de negocio, sin perder, por supuesto, el foco de la gestión de personas como eje prioritario para el desarrollo de las organizaciones.

Os agradecemos vuestra fidelidad y esperamos que lo hagáis en nuestro nuevo entorno.

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Un cordial saludo,
Jose Corona

¿Responsables ó Managers? ¿Qué quiere para su empresa?



Para muchos responsables gestionar supone una enorme

carga que les dificulta la consecución de objetivos.

Bajo este título quiero hacer reflexionar sobre una realidad existente en nuestras empresas. Todas aquellas personas que ocupan posiciones clave en nuestras organizaciones (llamémoslas responsables, mandos intermedios, coordinadores, jefes de unidad, servicio,…) disponen de un alto nivel de profesionalidad adquiridos a través de sus conocimientos técnicos y la experiencia en puestos relacionados con su profesión que no con su función, ya que en muchas ocasiones, existe una carencia de conocimientos que se suplen con más o menos experiencia en lo que se refiere ejercer como “gestor” o Manager. Esto supone, tener en esos puestos clave a personas muy profesionales y conocedoras de habilidades técnicas derivadas del puesto, con algunas nociones en habilidades directivas y personales (que nadie olvide el ingente esfuerzo que se ha hecho en aportar estas habilidades durante muchos años), y poca metodología y conocimientos que les hagan estar cómodos en habilidades en Management. Esta situación conlleva en muchas ocasiones que las personas no se sientan cómodas en el puesto, no valoren lo que los modelos en Management aportan a la empresa (desde gestionar personas, organizar y planificar recursos, enfocarse al resultado no de su área de influencia sino del negocio en general,…), y por tanto, exista una elevada posibilidad de que todos los esfuerzos de la empresa en mejorar en la gestión no se vean correspondidos.

Por otra parte, me hago una pregunta a estas alturas y es: Si para puestos de Dirección se han creado los PDDG / PDD (Planes de Desarrollo de Dirección General ó Directivos) que complementan la formación técnica de estos directivos, ¿por qué en el caso de un colectivo como son las personas clave con niveles de responsabilidad en el negocio no obtienen conocimientos en materia de Management que faciliten el desarrollo del negocio?

Transformar responsables en Managers supone mejorar habilidades

de las personas clave, mejorando su actitud en el puesto e incremen-

tando sus resultados al estar más cómodos en su función.

Para suplir esta situación, desde DPOprojects, empresa que representó hemos pensado que una forma para suplir esta carencia en habilidades en Management a estos colectivos es aportar soluciones formativas que cubran esta necesidad. Para ello, hemos creado DPOlearn que pretende aportar conocimientos y experiencias a través de una formación blended (semipresencial) basada en la experiencia y orientada a que los Managers mejoren los resultados de sus empresas a través de su propio desarrollo y el de sus equipos, al utilizar las herramientas disponibles en gestión de forma eficaz y con la máxima eficiencia y productividad.

Para empezar este proceso de cambio, en DPOprojects, hemos desarrollado un curso de iniciación o transformación que pretende concienciar y aportar conocimientos básicos suficientes para que el Manager pueda evaluar su nivel de conocimiento y posterior desarrollo en estas habilidades.

Esperamos que esta información sea de vuestro interés y estamos a vuestra disposición para cualquier comentario sobre nuestro modelo que deseamos sea un motor para transformar responsables en Managers. Todas las ideas son pocas para conseguir innovar y desarrollar las personas y las empresas.

Un cordial saludo,

Jose Corona

¿Están nuestros managers preparados para usar la caja de herramientas?

Como en muchos hogares, tengo una caja de herramientas, cuyo surtido de herramientas y accesorios es consecuencia del transcurso del tiempo y de los diferentes arreglos que he tenido que ir realizando en mi hogar.

Hace ya un tiempo, tenía que ampliar el espacio para libros, por lo que decidí comprar una librería de las de “hágalo Usted mismo”, y con toda la ilusión, me puse manos a la obra. Con un objetivo claro como era el de disponer de más espacio para la colección de libros y documentos acumulados durante años, unas instrucciones básicas para su montaje y mi flamante caja de herramientas me puse manos a la obra.

Para esta tarea, que parecía fácil, cogí mi caja de herramientas y empecé el montaje. Primero, el cuerpo de la estantería, poniendo un tornillo o clavo aquí y otro allí; después, hacer una serie de agujeros en la pared y poner los correspondientes tacos y enganches de sujeción para anclar la estantería, y por último, montar las puertas con sus bisagras. 

Tenía que poner algún que otro clavo con el martillo, que por cierto, acaban clavándose torcidos por mucho que lo intentaba hacer bien, sin mencionar algún que otro ligero golpe del martillo sobre mis dedos. Y cuándo hube de anclar la estantería, recurrí al taladro y a su infinito número de brocas disponibles (a mi me parece que había más de las que pueda nunca necesitar); en este proceso, acabe haciendo tres agujeros dónde necesitaba sólo uno, porque la cosa no acababa de encajar tal y como esperaba. Y por último, y no menos complejo fue poner las bisagras con el uso de mis destornilladores. Después de varios intentos, y muchos sudores, conseguí que más o menos cerraran las puertas correctamente.

Resultado de toda esta proeza, fue que finalmente después de tres horas de luchar contra la estantería y las herramientas, y no sin grandes esfuerzos, vi mi obra terminada. Por cierto, las puertas las tuve que volver a encajar al cabo de un tiempo.

Decir que me considero una persona con cierta habilidad para realizar este tipo de chapuzas caseras, pero en ningún caso, podría competir con un profesional. Al cabo de un tiempo, cuando cambie de domicilio y tenía que volver a montar un nuevo despacho en casa, recurrí al socorrido pago para que me realizarán el montaje, porque todavía recordaba la peripecia de la anterior estantería, y aún más se acordaba mi esposa de ello.

Esto que parece una anécdota exagerada, considero que somos muchos los que nos hemos sentido alguna vez así. Hemos alcanzado nuestro objetivo, pero a costa de un gran esfuerzo y un resultado mediocre.

Como en esta situación, en las empresas nuestros managers o responsables, deben sentirse en muchos casos como el que suscribe cuándo estaba montando la estantería. Disponen de herramientas para realizar su gestión (sus destornilladores, martillos, clavos, tornillos,…, que no son otra cosa que sus procesos, políticas y herramientas de gestión) que se han ido definiendo e implantando en el transcurso del tiempo, y las utilizan de forma intuitiva en muchos casos, porque todo el mundo sabe que para clavar un clavo se necesita impactar sobre su cabeza con el martillo. Pero ¿saben utilizarlas tal y como lo haría un profesional? O por lo menos, ¿según pensaba el profesional responsable de la definición y puesta en marcha de la herramienta que debería ser utilizada por un manager? Si se hacen esta pregunta, verán que son muchos los casos en que el uso de las herramientas se ha alejado del que se pretendía en el principio, o en su defecto, se desconoce por no estar dentro del ámbito de competencias requeridas para el puesto; y lo que es aún peor, en ocasiones se considera que ese uso y por tanto, conocimiento, no es competencia de la persona y aparecen frases como “esto no es mi problema” o “esto no lo tengo que hacer yo”.

Pongamos un ejemplo sobre el uso de la caja de herramientas que la organización pone a disposición del manager. Son muchos los casos en que en la empresa se establece un modelo de evaluación de competencias y desempeño, que requiere la implicación del manager (que es quien deberá realizar dichas evaluaciones). Tras realizar un arduo esfuerzo de definición del sistema, el éxito de la puesta en marcha vendrá determinado por el conocimiento que tenga el manager y su capacidad de “vender” el nuevo modelo de gestión. En cuanto a su capacidad de “vender” el proyecto estará directamente relacionado con sus habilidades personales (compromiso, empatía,…) y sus habilidades directivas (liderazgo, comunicación,…), en definitiva, el desarrollo de un proceso de gestión del cambio bien definido; pero de nada servirán todo esto, sí no entiende porque se pone en marcha este modelo (desarrollar a las personas para motivarlas y comprometerlas con la empresa por ejemplo). Y ahí es donde muchas veces políticas muy bien definidas no obtienen los resultados que se pretendían.

Para que alcancemos el éxito debemos poner en conocimiento como se va a usar y que esperamos de los actores que intervienen, en definitiva, como usar el martillo para que el clavo entre recto. Y no sólo necesitamos que este proceso se realice durante la implantación, sino que en muchas ocasiones debemos ir recordándolo para que se mantenga el objetivo inicial.

Volviendo al ejemplo de la evaluación de competencias. Si  bien, lo habitual es que nuestros managers conozcan las herramientas (las encuestas y entrevistas), deberán saber utilizarlas de la forma más óptima para conseguir el máximo beneficio de ellas, y eso pasará por conocer el proceso que lleva a realizar unas preguntas y no otras en la encuesta, e incluso a como realizar la entrevista con sus subordinados para conseguir el máximo de información que permita trazar un plan de desarrollo de su equipo. Con estos conocimientos, el manager tendrá no sólo un mayor conocimiento técnico en el tema que permitirá buenos resultados sino que se sentirá más implicado con el modelo al entenderlo más allá de lo que viene siendo habitual. Todos sabemos utilizar un destornillador, pero seguro que tardamos más en alcanzar el objetivo simple de introducir un tornillo, si lo hacemos basándonos en nuestras “pequeñas habilidades” y nuestro sentido común, que si un profesional nos explica cómo utilizarlo.

En conclusión, debemos no sólo saber utilizar de forma intuitiva las herramientas que la empresa ha puesto a nuestra disposición, sino que debemos conocerlas de forma que podamos obtener el máximo resultado en forma y tiempo.

¿Y qué hay en nuestras cajas de herramientas?

Nuestras cajas de herramientas están llenas de modelos de gestión que se han ido desarrollando durante la vida de nuestras empresas, así como políticas, normas y procedimientos que se requieren para el buen funcionamiento organizativo, y sobre todo, para alcanzar los resultados previstos, además de técnicas específicas que nos permitan desarrollar nuevas herramientas.

Entendamos por tanto, que la caja de herramientas de nuestros managers, son todas aquellas que hacen encajar su función con el negocio. Bajo nuestro criterio, estaríamos hablando de:

·     Herramientas para el desarrollo de sus equipos, como son la gestión del talento, gestionar los planes de formación encaminados a desarrollar las habilidades de las personas, evaluar competencias con el objetivo de mejorar la productividad de las personas a través de la mejora de estas competencias,…

·    Herramientas para Organizar y Planificar, como son conocer el objetivo que se pretende al definir los puestos de trabajo, planificar recursos para mejorar productividad e identificar ineficiencias, trabajar con modelos de valoración de puestos que permitan valorar los esfuerzos individuales,…

·    Herramientas de Compensación que permitan retribuir los esfuerzos, tanto colectivos como individuales, focalizándolos hacía el resultado de la empresa, a través de herramientas de retribución variable, flexible, conciliación vida laboral y profesional,…

·    Herramientas financieras y de Control de gestión, adquiriendo conocimientos que permitan interpretar conceptos económico – financieros de la empresa, gestionar un presupuesto, realizar un seguimiento de gastos,…, así como, conocer normativa básica de la empresa que afecta a todas las áreas funcionales (como son la Ley de Protección de Datos, la fiscalidad en la empresa, los costes sociales, la prevención de riesgos laborales,…).

 

·    Herramientas específicas del Management, dónde el foco se pone en la importancia que tiene la función de manager dentro de la empresa y cómo puede influir en el resto de la organización para alcanzar sus objetivos. No se trata de enfatizar en habilidades personales y directivas, sino de cómo utilizando estas podemos alcanzar las metas.

·    Herramientas de Comunicación Interna y entorno Web 2.0., que permitan conocer las formulas para comunicar y por qué utilizarlas, así como, entrar en una etapa dónde la comunidad interna gestionada a través de un entorno participativo y colaborativo, puede contribuir a un mayor desarrollo, no sólo de las personas que se sentirán más implicadas, sino también de la empresa que obtendrá unos mejores resultados.

·    Herramientas basadas en Modelos de Gestión, como por ejemplo enfocar la organización a procesos que optimicen al máximo los recursos, metodología para el desarrollo de proyectos, relacionar la calidad y la Responsabilidad Social Corporativa con el modelo de negocio y la mejora de resultados que ambas pueden aportar al negocio.

·    Herramientas de Marketing y Ventas, que nos permiten interpretar mejor la posición de nuestra empresa y sus productos en el mercado, así como, la imagen de marca que se crea, no sólo relacionada con la opinión de nuestro cliente externo, sino también en relación con nuestros profesionales y su entorno, pudiendo atraer a los mejores de ese entorno.

Llegados a este punto, hagámonos la siguiente pregunta: ¿están nuestros managers preparados para gestionar la caja de herramientas de nuestra empresa? ¿Utilizan la caja de herramientas sacando el máximo provecho? O cómo me pasaba a mí con mi caja de herramientas (y a muchos otros seguro que también os ha pasado), sé para qué sirven pero no consigo obtener el máximo beneficio porque he aprendido a utilizar el martillo y el destornillador a base de la prueba – error y con más tiempo y esfuerzo del requerido.

Para poder valorar la situación particular de cada empresa, respondamos a las siguientes reflexiones sobre la gestión de nuestros managers:

·    Saben cómo realizar las entrevistas de competencias para obtener el máximo de información dirigida a desarrollar a las personas bajo su responsabilidad.

·    Conocen el funcionamiento del modelo de evaluación y entienden las preguntas que se realizan.

·    Entienden porque cada año les pedimos información sobre la formación que su equipo necesita, y esta formación la relacionan con el objetivo principal de la empresa que es mejorar el resultado.

·    Incentivan a los mejores gracias a que tienen bien identificado el talento de las personas de su equipo.

·    Saben lo que las personas de su equipo les motiva y por tanto, generan propuestas dirigidas a incrementar el compromiso, y al mismo tiempo, ayudan a los más rezagados con el fin de mejorar las competencias del conjunto del equipo.

·    Conocen la descripción de puestos de su equipo, y son capaces de elaborar nuevas a partir de los criterios dados por la empresa.

·    Planifican sus recursos poniendo el foco en mejorar la eficiencia y la productividad de estos con el fin de incrementar resultados.

·    Conocen el absentismo de su equipo, y saben cómo disminuirlo a partir de proponer acciones encaminadas a motivar y comprometer a las personas.

·    Son capaces de elaborar unos objetivos para su equipo relacionados con el negocio y por tanto, orientándose al resultado previsto por la empresa.

·   Conocen los beneficios sociales que la empresa ha puesto a disposición, y son capaces de “venderlos” como hechos diferenciadores de la empresa respecto a la competencia.

·    Pueden elaborar y gestionar un presupuesto, a partir de las pautas emanadas desde la Dirección. Identifican desviaciones y promueven acciones correctoras.

·    Entienden los riesgos que puede implicar el incumplimiento de algunas normativas legales existentes como la Prevención de Riesgos, la Ley de Protección de Datos o la fiscalidad en la empresa.

·    Promueven la prevención de riesgos como un medio para mejorar la productividad de la empresa, a través de la disminución de costes sociales que ello puede implicar.

·    Entienden que dentro de su función como managers está el saber comunicar a su equipo todas aquellas políticas, acciones, o estrategias que surgen desde la Dirección.

·    Son conscientes de que son el eje de transmisión de cualquier cambio dentro de la empresa, y por tanto, son los principales valedores de la gestión del cambio en cualquier proceso que se lleve a cabo.

·    Entienden el negocio y como sus acciones sobre su equipo contribuyen al resultado general de la empresa.

·    Saben para que sirven el portal del empleado, manual de bienvenida, y otros modelos de comunicación que la empresa pone a disposición.

·    Entienden que es un entorno colaborativo, y como a partir de él pueden obtener el máximo rendimiento de las personas a su cargo, identificando el talento oculto.

·    Promueven la participación de su equipo, y la utilización de herramientas 2.0. para poderlo llevar a cabo.

·    Saben que es un proceso, y como mejorarlo, obteniendo a través de ello, la máxima productividad y eficacia de los recursos. Son capaces de valorar el coste de un proceso identificado.

·    Entienden que un proceso no es propiedad de una única área funcional, sino que en muchas ocasiones intervienen más de una y por tanto, requieren una apertura al resto de áreas funcionales.

·    Disponen y aplican metodología para desarrollar proyectos, asegurando con ello, el cumplimiento de plazos y de resultados previstos al inicio.

·    Son conscientes de la diferencia de la empresa respecto al entorno, lo que conlleva la atracción de profesionales, a través de la generación de una Imagen de Marca que les diferencia.

Estas son algunas cuestiones que pueden surgir, pero pueden ser muchas más ajustadas a su empresa, por lo que bien merece la pena realizar este análisis dentro de las organizaciones para valorar el estado actual de nuestro Management.

Después de dar respuesta a las anteriores cuestiones u otras que te hayas planteado, seguro que has llegado a la conclusión de que es el momento de que formemos a nuestros managers no sólo en habilidades personales y directivas, sino también en habilidades para la gestión, pues la unión de las tres, junto con sus habilidades técnicas específicas de su puesto, serán las que nos permitirán obtener el máximo rendimiento no sólo de este colectivo sino de toda la organización, pues ellos, son en definitiva el transmisor de los modelos generados desde la Dirección.

LA IMPORTANCIA DEL MANDO INTERMEDIO, ¿JEFES O MANAGERS?

Una pieza esencial de toda organización es la figura de los responsables de equipos. A mí personalmente, no me gusta la denominación de mando intermedio, pues tiene connotaciones muy jerárquicas, y en la actualidad queda desfasado, teniendo en cuenta modelos más descentralizados y participativos.

Los responsables de equipos son los transmisores principales de la puesta en marcha de cualquier modelo de negocio, pues sí desde la Dirección se establecen los modelos a seguir, ellos son los quienes deben transmitir, de la forma más clara y segura los mensajes y las formulas para que las empresas funcionen. Esto los convierte en pieza fundamental por la que hay que apostar, si queremos hacer que el resto del personal se sienta motivado y alcance un alto nivel de compromiso.

Pero, ¿tienen nuestros responsables las capacidades y habilidades necesarias para ello? Si pensamos en la cantidad de horas que se han invertido de formación en habilidades directivas podríamos llegar a la conclusión de que sí, pero estaríamos en un error.

¿En cuántas ocasiones hemos escuchado las frases “esto no es mi función”, “no sé de qué va esta nueva política, pregunta a Recursos Humanos”, o cualquier otra variante? Seguro que la mayoría de vosotros lo habéis escuchado en infinidad de ocasiones, y entonces ¿qué no estamos haciendo bien para que haya tal desconocimiento o aparente falta de compromiso? Pues, nos falta una parte de formación que se requiere para transformar un responsable de equipos (o mando intermedio a la vieja usanza) en un manager o gerente de su área de influencia.

Partamos de la base de que cualquier persona con responsabilidad dentro de una organización requiere una serie de habilidades que se pueden clasificar en:

Habilidades Personales. Aquellas que potencien su relación con el resto de personas que componen la organización o que le permiten llevar a cabo ciertas funciones con mayor facilidad.

Habilidades Directivas. Que le permiten llevar a cabo las responsabilidades relacionadas con su nivel dentro de la organización, haciendo que no sólo haga bien su trabajo sino que el personal a su cargo aporte lo mejor de sí, y todo ello, con un claro enfoque hacía el resultado y por tanto el negocio.

Habilidades Técnicas. Las propias de su posición funcional, obtenidas a través de su formación de base y la experiencia adquirida.

Habilidades de Gestión (Management). En estas nos vamos a centrar, pues son las habilidades menos potenciadas dentro de la mayoría de empresas. Cuando me refiero a estas habilidades, lo que se pretende es hablar sobre la formación en el uso de las herramientas que se ponen a disposición del Manager (a partir de aquí lo llamaremos así, en vez de mando intermedio o responsable de personas) para que obtenga el máximo resultado de su equipo y recursos disponibles.

La empresa pone a su disposición una “caja de herramientas” que debe saber para qué sirven y como utilizarlas, y no sirve exclusivamente darle instrucciones de uso, sino que sepa su utilidad. Esto es así, si queremos que el manager sea el que después transmita dichas herramientas (políticas o modelos) a sus colaboradores y convenza de que ello es la mejor fórmula para obtener resultados, tanto para la organización como el propio individuo. Con este tipo de habilidades alcanzaremos el máximo de motivación y compromiso de toda la organización, pues tendremos unos “magníficos vendedores” de nuestras estrategias. Es el complemento idóneo para pasar del “cómo ser” obtenido a través de las habilidades directivas y personales, al “cómo hacer” a través de la adquisición de las habilidades de gestión.

Pensemos ahora en la formación que damos a muchos de nuestros directivos que no sólo se enfoca en las habilidades directivas y personales muy necesarias, sino se complementa con conocimientos de gestión en finanzas, marketing, recursos humanos,… ¿A qué no entendemos ningún PDG sin este contenido? Pues lo mismo debe ocurrir con el manager, si bien a menor escala, debe disponer de conocimientos (su caja de herramientas) suficientes que le permitan entender las políticas y modelos que desde Dirección se establecen, con lo que le será más fácil trasladar mensajes claros, rápidos y sobretodo, presentarse como el más comprometido ante su equipo, con lo que aseguramos el éxito de  cualquier acción que llevemos a cabo.

En conclusión, debemos trabajar en formar a nuestros managers en el uso de las herramientas que les ponemos a su disposición, y esto implica que conozcan aspectos económicos, financieros, de modelos de gestión, de riesgos en la organización, del funcionamiento de las políticas de Recursos Humanos de todo tipo, de Calidad, etc., con lo que no sólo aportarán más ellos, sino también sus equipos, enfocando a toda la organización hacía el resultado.

3. FACTORES A TENER EN CUENTA EN LA PUESTA EN MARCHA DE MODELOS DE RECURSOS HUMANOS CON SOLUCIONES TECNOLOGICAS.

Cuando decidimos aplicar la tecnología y nos ponemos a buscar la herramienta que más se ajuste a nuestras necesidades de gestión, nos planteamos una serie de factores que intervienen en nuestra decisión. Este proceso es válido no sólo para la búsqueda y selección de una herramienta en Recursos Humanos sino es común para cualquier sistema que vayamos a implantar en nuestras organizaciones. Esperamos que estos comentarios permitan a más de un profesional llevar a cabo la toma de decisión que mejor se ajuste en esta materia, o por lo menos que sirva de guía y recomendaciones a tener en cuenta.

 

Para poder hacer una valoración, en la encuesta realizada se han tenido en cuenta diversos factores que consideramos que se deben tener en cuenta a la hora de llevar a cabo este proceso. No significa que en algunos casos no existan otros factores, pero consideramos que los expuestos son los más comunes. La importancia dada en las encuestas a cada uno de ellos son las que aparecen en el siguiente gráfico.

 

 

 

Coste del Software. El coste de las soluciones es lo que más condiciona la elección. Entendemos como coste el que la empresa debe pagar tanto si se trata de una inversión como de un gasto, además de los costes correspondientes a su puesta en marcha y su posterior mantenimiento. En la actualidad y dado la contención en el gasto y la baja disponibilidad de recursos para invertir en las empresas, esto puede condicionar a dar un salto tecnológico que además, en muchos casos, es necesario si queremos ser más productivos y obtener un mayor rendimiento de los recursos. Por tanto, si lo que las organizaciones están valorando más es el coste, entendemos que la solución más ajustada será aquella que:

 

1. no implique un desembolso elevado que afecte a nuestra Tesorería,
2. que no suponga una inversión debido a la dificultad para disponer de recursos financieros en estos momentos,
3. que no tenga un elevado coste de puesta en marcha, bien como consecuencia de desarrollo de procesos complejos de consultoría o de dedicación de recursos propios dedicados a la implantación,
4. que este lo más ajustado posible a nuestras necesidades adquiriendo sólo lo que realmente necesitamos.

 

Integración. Un factor muy importante es que cualquier nueva solución que se integra dentro de nuestras organizaciones se relacione “bien” con las que ya existen. Una de las consecuencias principales de que hayan proliferado tanto soluciones ERP como SAP u otros similares en nuestros entornos empresariales, ha sido concretamente esta integración, ya que las empresas que disponen de una plataforma de gestión, que habitualmente funcionan en áreas dónde se ha realizado más inversión en tecnología como por ejemplo Finanzas, Customer Service, Producción,…, optan por utilizar la misma solución para Recursos Humanos, aunque ello suponga un mayor coste en ocasiones (sobre todo de consultoría) y una baja escalabilidad de la solución.

 

Escalabilidad, entendida como posibilidad de poder adquirir sólo aquellas funcionalidades que realmente necesitamos en cada momento y no una “macro-solución” a la que difícilmente vamos a sacar el máximo rendimiento sino es a largo plazo, con lo que el retorno de inversión es mucho más largo. En este ámbito, muchas soluciones empiezan a darse cuenta de que el cliente lo que busca es ir ampliando sus soluciones a medida que crecen sus necesidades, con lo que las aplicaciones se acaban adquiriendo por módulos. Esto es uno de los cambios más importantes en este tipo de soluciones dirigidas a gestionar personas, pues cada empresa tiene un orden de prioridades como consecuencia de sus necesidades y su cultura; con esto lo que se busca es que el cliente sólo compre lo que hoy necesita para su gestión (por ejemplo, un módulo para evaluar las competencias), y cuándo aborda otro nuevo proyecto adquirirá el módulo correspondiente. Este tipo de soluciones tiene como ventaja el acortar el retorno de la inversión realizada, el realizar implantaciones más ligeras y ajustadas a las políticas o modelos que va implantando, en definitiva generará confianza en el sistema y sobre todo en el buen hacer de la función de Recursos Humanos al pensar no sólo en la política sino también en el mejor método para invertir en tecnología aplicada al negocio.

 

Automatización de Procesos. Cada vez son más las organizaciones que ven las soluciones tecnológicas como un sistema que permita automatizar procesos que se realizan entre empresa – empleados, y no como unos meros contenedores de información, es decir, como una base de datos más o menos compleja. Por tanto, es lógico que en el ranking de importancia a la hora de elegir una solución, la automatización sea relevante. Una solución que permita automatizar los procesos que se realizan como por ejemplo solicitudes y aprobaciones de todo tipo (vacaciones, permisos, gastos de viaje,…), o que automaticen procesos más complejos como es realizar evaluaciones on line, entrevistas de satisfacción o clima,…, permitirá a la empresa no sólo mejorar la percepción en la comunicación entre todos los actores sino además rentabilizar el tiempo, tanto de respuesta como de toma de decisiones, además de mejorar la productividad de todos los implicados en la gestión de personas.

 

Comunicación y Acceso Web. Estos dos factores están muy relacionados en la actualidad, pues van de la mano. Mientras que la comunicación es el acto de relacionar los diferentes actores que intervienen en el proceso de interrelación, la web es el canal por dónde corre esta comunicación. Por tanto, la unión nos genera el concepto de Comunicación Interna 2.0. Pasamos de informar a comunicar y relacionarnos de forma interactiva. Por tanto, las soluciones tecnológicas deben mejorar la comunicación que hasta ahora se venía haciendo. Por supuesto, esta tecnología nunca sustituirá a la relación humana bis a bis, sino que debe complementarla y además ampliarla. Herramientas que permitan compartir entre todos los miembros de la organización, que permitan acelerar procesos gracias a la rápida difusión, que permitan interactuar entre todos, son las que en un futuro inmediato proliferarán. Si a esto unimos el uso de canales más allá del propio ordenador, utilizando tablets o smartphones para llegar a todos y en todo momento, la implicación de nuestros trabajadores cada día será mayor pues estarán más informados y participarán más en la gestión de sus organizaciones.

 

Seguridad y Acceso. En un nivel intermedio de prioridades o valoraciones se sitúa la Seguridad y accesibilidad a las soluciones. Cuando gestionamos personas a través de este tipo de soluciones estamos gestionando información (datos) muchas veces sensible, lo que requiere un alto nivel de seguridad que permita asegurar que sólo es vista por quién debe y cuándo debe. ¿Pero están nuestros datos seguros? Si vemos lo que ha ocurrido recientemente con Sony y su plataforma de juegos podríamos sacar conclusiones poco acertadas. La realidad es que nuestros datos están seguros siempre y cuando los confiemos (como todo) a quien mejor los pueda custodiar. Esto no significa que tener los datos en nuestro entorno privado (nuestros propios servidores) estén más protegidos que cuándo están en la “nube”. Pongamos un ejemplo; nuestro coche ¿está más seguro en nuestro parking o en un parking público? Pues dependerá de la facilidad que tengan otras personas de acceder a nuestro parking, de la vigilancia existente en el parking público, del barrio en el que vivamos o dónde vayamos,… ¿Alguien puede asegurar dónde estarán nuestros bienes más protegidos? Creo que nadie puede hacerlo, lo que se trata es de buscar e implementar aquellos medios que nos permitan estar más tranquilos, pero sin tener la máxima seguridad, ya que está nunca existe. Por tanto, dónde estén nuestros datos no es relevante, lo importante es como se custodian. Y sí esto lo relacionamos con el primer factor (el coste) podremos decir que además hay que buscar lo que a igual de condiciones de seguridad nos cueste menos. Bajo mi punto de vista, dónde nos va a costar menos el poner estar barreras de seguridad es en la “nube” pues aprovechamos al máximo las economías de escala que realizan los proveedores (siempre y cuando estos tengan unos estándares de calidad y servicio aceptable), sino pensemos en nuestro parking y el parking público que ha hecho una inversión en lector de tarjetas, lector de matrículas, bloqueo de accesos,…, mientras que en nuestro parking la inversión ha sido la puerta automática de acceso.

 

Inversión en Hardware. Cuando implantamos soluciones tecnológicas para gestionar a las personas la importancia del hardware y la inversión que esté requiere debe pasar a un segundo plano. Lo que buscamos es que solucione nuestros problemas de gestión y nos permita llegar a todos nuestros trabajadores de forma rápida, fácil y segura, el cómo hacerlo y los medios no son relevantes. Por tanto, debemos buscar soluciones que no requieran grandes inversiones en máquinas o que utilicen los medios disponibles. Dicho esto, ¿quién debe seleccionar la herramienta? Cuántas veces, y con mi máximo respeto hacia ellos, son los Responsables de Sistemas quien al final decantan la adquisición de un sistema de gestión de personas y no otro, aunque el seleccionado no sea el mejor, pero es el que mejor se adapta al hardware corporativo. Mi impresión, es que los responsables funcionales de estas herramientas debemos tener suficiente criterio para poder seleccionar aquellas que mejor se adaptan a las necesidades de la organización y las personas, por supuesto, siempre asesorados por los responsables de sistemas que nos deben guiar en aquellos tecnicismos que se nos escapan. Y además, en nuestra elección, y volviendo al factor primario, el coste, siempre que la inversión y/o el gasto sean menores. Por tanto, debemos definir claramente en un proyecto de selección y puesta en marcha los roles de cada una de las partes; el nuestro, como Responsables de Recursos Humanos será la búsqueda de la herramienta que mejor se adapta a nuestra cultura de gestionar personas, así como hacernos responsables del coste que ello implicará (coste de la solución, de la implantación, de consultoría,…) y lo que es más importante, la valoración del retorno de inversión que este coste implica; mientras que el Responsable de Sistemas debe ser la figura que asesora en la tecnología a aplicar y las infraestructuras a utilizar.

 

Complejidad, Desarrollo a medida vs estandarización. Unimos estos tres factores por lo relacionados que están entre sí. La complejidad en la implantación puede darse tanto en modelos a medida como estandarizados. La complejidad estará relacionada a la arquitectura de la aplicación que nos obligue en primer lugar a establecer unas políticas de personas que encajen con la aplicación, en vez de ser a la inversa, y además requiera un análisis excesivamente profundo y un proceso de consultoría de implantación de coste muy elevado. Debemos buscar soluciones simples pero efectivas. ¿Nos complicamos tanto la vida cuándo gestionamos personas? Probablemente no, si queremos llegar a todos los empleados (pues en caso contrario no nos entenderían, de ahí que muchas veces algunas políticas cuesten tanto implantar pues no están ajustadas a la realidad de la organización). Por tanto, debemos buscar soluciones que sean fáciles de implantar, que sean simples de interpretar, y sobre todo de fácil uso para quien tenga que utilizarlas. ¿Y el desarrollo a medida? ¿Vamos a inventar la rueda o ya está inventada? Para ser eficientes debemos aprovechar al máximo los conocimientos y experiencias de otros, por lo que el mejor criterio es aplicar modelos lo más estándares posibles, que además serán los más económicos. Con esto no quiero decir que debamos ajustar nuestros modelos de gestión al 100% a los que nos ofrecen las herramientas, sino que debemos aprovechar una parte importante y lo que no se ajusta desarrollarlo a medida. Pero estos desarrollos no deben superar más del 20% de todo nuestro modelo, pues en caso contrario, no sólo será más costosa la implantación de nuestros sistemas sino que también nuestro mantenimiento particular.

 

Outsourcing de procesos. Como último factor a tener en cuenta, y por el orden de relevancia, tenemos la búsqueda de soluciones que puedan ser externalizadas y gestionadas por proveedores de servicio. De momento, este tipo de soluciones no están excesivamente valoradas. Actualmente, la externalización se está enfocando en la administración de personal (nóminas) o en la gestión de los procesos de selección a través de proveedores. En estos casos, el proveedor pone a disposición una parte de su solución que nos permita aportarle información para la gestión, consultar resultados, etc., mientras que el “core” principal del sistema está en sus instalaciones y es controlado por él. De esta forma, lo que pagamos no sólo es el servicio del trabajo que realizan por nuestra cuenta, sino los medios (hardware y software utilizados). En este ámbito, podemos en un futuro ver una revolución, ya que podremos llegar a externalizar desde la gestión de las encuestas de clima (como hacen las empresas con sus áreas de Costumer Services), las evaluaciones de competencias, la gestión de la retribución flexible y variable,… Todo ello, con la visión de trasladar todo aquel trabajo que no aporta valor directamente hacía estos proveedores, y nuestros recursos propios dedicarlos a análisis y gestión de verdad.

 

CONCLUSIONES.

 

¿Qué debemos tener en cuenta a la hora de dar el salto tecnológico? Lo que tendremos en cuenta a la hora de seleccionar una herramienta de gestión para Recursos Humanos será:

 

1. Que tenga un coste ajustado con una tasa de retorno de inversión corta, que nos permita modular la implantación adquiriendo sólo aquello que en cada momento necesitemos (escalabilidad).
2. Que nos permita integrar la solución con otras existentes en la organización, y principalmente con herramientas de Business Intelligence.
3. Que disminuya las cargas administrativas y se enfoque a gestionar procesos existentes en nuestra Empresa.
4. Que contribuya a mejorar la comunicación interna, y sea accesible desde cualquier entorno.
5. Que estemos tranquilos por la seguridad de nuestra información.
6. Que no requiera inversiones paralelas en hardware y software adicional que lo encarezca.
7. Que sea fácil de implantar, y posteriormente, de gestionar, además de buscar la simplicidad en el uso por parte de todos los implicados.
8. Que sea lo que realmente necesitamos, aunque ello requiera pequeños ajustes o customizaciones.
9. Que en un futuro nos permita externalizar aquellas partes de los procesos que tienen una elevada carga de trabajo administrativo o de manipulación, volcándonos de esta forma sólo en la gestión que añade valor a nuestra Empresa.

 

 

 

2. Prioridades a corto plazo en el Desarrollo de personas.

Previo a analizar las necesidades en soluciones tecnológicas y de desarrollo dentro del área de Recursos Humanos, en la encuesta realizada y contestada por veinte profesionales de diversos sectores, era conveniente situar el foco de interés en la gestión de personas en los momentos actuales.

Para ello, se definió los diversos puntos que más inciden en la actualidad en los modelos de gestión de personas, con el fin de que fueran valorados.

Los resultados de la encuesta fueron los que aparecen en el gráfico adjunto.

A partir de estos resultados se ha llevado a cabo una valoración, para poder establecer el orden de prioridades consideradas por los profesionales encuestados.

Como no podía ser de otra forma la Mejora de la productividad se sitúa como prioridad principal para el área de Recursos Humanos. Esta mejora productiva es la que puede hacer salir del período de recesión a muchas empresas españolas, y no hace falta acudir a la Unión Europea ni a ningún otro de los muchos agentes que han puesto este tema sobre la mesa, para determinar que sólo mejorando la productividad las empresas mejoraran su resultado, y por tanto su competitividad, asegurando su subsistencia. Pero ¿cómo llevamos a cabo esta mejora?

Bajo mi punto de vista, casi todas las demás prioridades analizadas están interrelacionadas con la mejora productiva y de ahí que la productividad se posicione como prioridad principal.

Motivar a las personas aparece como segunda prioridad. El efecto inmediato que puede tener aplicar políticas de motivación para los equipos humanos son el incremento del grado de compromiso hacía la empresa y por consiguiente la mejora de la productividad de la organización al volcarse todas las personas que la integran en la consecución de un objetivo más elevado y común como es el de la propia organización. Si no existe está motivación es cuándo nos encontramos en organizaciones con un alto grado de ineficiencias y por tanto, de improductividad organizativa. Pero, analizando los resultados vemos que en último lugar se posiciona la identificación de necesidades de las personas; por tanto, si bien consideramos que debemos motivar, no creemos que para ello debamos hacerlo recurriendo a la identificación y satisfacción de las necesidades del individuo. ¿Y cómo pensamos motivar sino damos el suficiente valor a las necesidades de las personas a las que va dirigida dicha acción? Creo que la respuesta está en la misma lista de prioridades, pues los dos siguientes hitos analizados conforman un sistema que puede motivar tanto o más que la propia satisfacción de necesidades individuales: hablamos de la Mejora de habilidades del mando y de la comunicación interna.

Mejorar las habilidades del mando es esencial para que se cumplan tanto la prioridad uno (productividad) como la dos (motivación de las personas). Los responsables de equipo o mandos son en definitiva el brazo “ejecutor” de las políticas de Recursos Humanos, pues son los verdaderos gestores de personas, y por tanto, es esencial que estos integren como propios los valores de la empresa, conozcan en profundidad los objetivos y forma de alcanzarlos que se plantean en toda política dirigida a gestionar personas en las organizaciones; y además, sepan comunicar de forma clara, rápida, fluida y eficaz los mensajes que desde la Dirección se transmiten. Sin la participación de estos mandos se rompe la cadena, y por tanto, los resultados obtenidos no serán nunca los que se esperaban. Para evitar situaciones de este tipo, se debe potenciar más al mando, aportándole conocimientos, métodos y concienciándolos de la importancia de la gestión de personas, tanto desde el punto de habilidades directivas, que hagan posible mejorar la motivación de las personas (liderazgo, trabajo en equipo, orientación a resultados,…) como desde el punto de vista propio de la gestión (conocer porqué, para qué, cómo,…, de las políticas de Recursos Humanos de toda índole que se ponen en marcha).

Por otro lado, la comunicación interna ocupa un lugar preferente para mejorar la motivación de las personas dentro de la organización, y se conforma como el canal para ello (mientras que el mando es uno de los medios para llevarla a cabo). Así, en organizaciones dónde existe mayor transparencia en la comunicación e información, además de más fluidez en su circulación, mayor será la motivación de las personas, pues estas se sentirán como parte integrante de esta gran familia que es su empresa. En los casos en que la información es poco fluida o simplemente no existe, lo único que se promueve es el rumor y la incertidumbre, y por tanto, el bajo compromiso con la empresa por parte de su equipo humano. Debemos hacer que en nuestras organizaciones exista este nivel de comunicación que hace que las personas se impliquen con el proyecto.

En quinto lugar nos encontramos con la mejora de la información disponible, cosa esencial si queremos tomar decisiones en tiempo y forma. Cada vez más, el volumen de datos e información que se genera dentro y fuera de la empresa es mayor, y para poder llevar a cabo la toma de decisiones lo más acertada posible, se requiere de que la información sea fiable, rápida, fácil de comprender y que permita realizar análisis. De ahí, que cada vez más prosperen los Business Intelligence en detrimento de los listados interminables, pues de una sola pasada podemos valorar nuestro estado de situación. Pero para que todo esto sea posible, debemos mejorar los sistemas de gestión existentes, sino será muy difícil poder abordar esta información tal y como se pretende.

Reducir costes de personal, según el estudio, ha pasado de ser una prioridad principal a una secundaria. Esto puede ser debido a que durante los dos últimos años ya se ha hecho una ardua labor en esta materia y por tanto, las organizaciones actualmente, ya han ajustado sus requerimientos de personas así como los costes en la medida de lo aceptable sin detrimento de su capacidad productiva. También es cierto, que todavía existen entornos en los que se sigue apostando más por la reducción de costes que por la mejora del resto de prioridades, lo que no deja de ser una posición excesivamente cortoplacista que acabará pasando factura a más de una empresa (descapitalización del talento).

¿Qué podemos hacer para seguir reduciendo costes sin que exista este tipo de descapitalización? Para esto, la respuesta la tenemos en las dos siguientes prioridades: Mejora de procesos y aplicación de la tecnología.

Al mejorar procesos podemos identificar ineficiencias organizativas y las “posiciones ocultas” que poco o nada de valor añaden al resultado de la empresa, así como, mejorar la productividad al racionalizar mejor los esfuerzos productivos de todo tipo que se dan. Es esencial por tanto, pasar de enfocar nuestros puestos como una suma de tareas, a enfocar la organización como la suma de procesos interrelacionados, que cuánto más racionales sean más asegura el resultado de los objetivos que buscamos para la empresa.

Por último, todo lo anterior es inviable sino lo hacemos con tecnología ajustada a las necesidades de la organización. Esta tecnología contribuirá a mejorar la productividad, mejorar los procesos, incrementar la motivación a través de la disponibilidad de más canales de comunicación interna, disponer de más información para tomar decisiones y reducir costes en la gestión que nos llevan a mejorar también la productividad de la propia gestión.

Conclusión.

El orden de valoración que nos ha dado la encuesta nos determina en primer lugar “sobre qué” debemos de incidir, o sea, nuestros objetivos son la prioridad y estos son la productividad y la motivación; en segundo plano, sobre “cómo hacerlo” a través de la mejora de habilidades del mando, la mejora de la comunicación interna y una información disponible que nos sea útil, y por último “con qué” herramientas llevarlo a cabo, que no es otra cosa que mejorando procesos y aplicando tecnología a la gestión que contribuya a la innovación.

Innovación y tecnología en Recursos Humanos.

El pasado mes de enero nos pusimos a trabajar en una idea que esperamos en breve se cristalice como un proyecto y una nueva forma de innovar en Recursos Humanos. Para ello, se distribuyo entre unos cien profesionales de todas las áreas y sectores una encuesta que pretendía en primer lugar establecer el punto de partida o situación actual del capital humano de las organizaciones encuestadas, así como determinar las principales prioridades en gestión de personas; para finalmente, enfocarnos en los aspectos tecnológicos y su aplicación a la  gestión en las organizaciones.

De todas las encuestas distribuidas, han contestado un total de 20 profesionales, con perfiles muy diferenciados como son Directores y Responsables de Recursos Humanos, Gerentes y Consultores principalmente. Si bien la muestra puede no ser significativa por volumen, si que podemos asegurar que es lo suficientemente amplia, tanto en perfiles, sectores y número de empleados, como para permitir unas reflexiones que no van muy lejos de lo que ocurre en nuestras empresas y sociedad. Los resultados de dicha encuesta estarán disponibles en breve.

 

Después de esta introducción sobre los motivos y el alcance de la encuesta, quisiera presentar los objetivos que con este nuevo proyecto queremos alcanzar, para posteriormente, llevar a cabo un análisis de los resultados.

Partimos de la base de que nuestro proyecto tiene como objetivo:

1. Incrementar la comunicación empresa - trabajador, en todas sus vertientes, es decir, la comunicación entre la organización y los empleados, entre los manager y sus equipos; y entre los propios empleados. Con ello, consideramos que mejoraremos los niveles de motivación y por tanto, el compromiso de los trabajadores y de sus responsables.

2. Buscar nuevas formulas para las empresas que hagan rentable la innovación mediante tecnología dedicada a la comunicación y gestión de personas. Todo ello, mediante formulas ajustadas a las necesidades reales de la empresa y a un coste ajustado que permita un rápido retorno de la inversión, partiendo de la base que el modelo se establece sobre la comercialización de "Pago por Servicio" y no inversión en Licencias de lento retorno.

3. Crear y poner en marcha soluciones que complementen las disponibles en las organizaciones, y que en caso de no disponer de estas (caso habitual de Pymes) dicha innovación este a su alcance.

4. Queremos contribuir a la sostenibilidad, potenciando soluciones que permitan gestionar personas sin papeles, y automaticen al máximo procesos que consumen recursos, a veces innecesarios.

5. Buscamos un modelo que permita la total movilidad de la información, es decir, que un empleado o cualquier miembro de una organización pueda comunicarse o recibir información desde cualquier punto y con medios tecnológicos disponibles actualmente como son móviles, tablets, portátiles,...

6. Queremos potenciar la mejora continua de la empresa, a través de una mejor calidad de atención al cliente interno, y a una sistematización de procesos de calidad asociados con las personas que integran las organizaciones.

7. Potenciamos la homogeneización de procesos a través de la automatización, sin que ello implique tratar a todos los trabajadores por igual, porque cada persona es diferente y requiere soluciones diferentes ajustadas a sus necesidades.

Llegados a este punto, vamos a desgranar, a partir del análisis, el estudio realizado que se irá presentando en este blog en los siguientes capítulos:

1. Situación de la Tecnología aplicada en Recursos Humanos.
2. Prioridades a corto plazo en el Desarrollo de personas.
3. Factores a tener en cuenta en la implementación de modelos de Recursos Humanos con soluciones tecnológicas.
4. Software bajo demanda, ¿qué esperamos de este nuevo modelo?
5. El Portal del Empleado, ¿qué le podemos pedir?
6. Conclusiones.


SITUACION DE LA TECNOLOGIA APLICADA A LOS RECURSOS HUMANOS.

Si atendemos al tipo de contratación existente en nuestro entorno, como no podía ser de otra forma, el más implantado es el software por Licencia. Esto supone que durante mucho tiempo, y debido a que era lo que más prevalecía, las inversiones en software eran elevadas. Es en los últimos tiempos, que la tecnología ha evolucionado y permite nuevos modelos de negocio, que empiezan a implantarse soluciones de pago por uso, siendo las más implantadas las relacionadas con Selección (como ejemplo InfoJobs, InfoEmpleo,...).

Las soluciones más implantadas son la Nómina y el Control de Presencia, mientras le sigue el Portal de Empleado y la Gestión de Turnos (este últimos sobre todo en empresas del sector Sanidad). En definitiva, podemos decir que las soluciones dirigidas a administrar y controlar son las que han venido implantándose en las organizaciones, mientras que soluciones dirigidas al negocio como Business Intelligence, Gestión de la Retribución Variable o ERP sólo han tenido cabida en las grandes organizaciones, y más si estas son multinacionales, que es dónde más enfocada al negocio está la Dirección de Recursos Humanos.

Para poder valorar el grado de implementación tecnológica de nuestras políticas hemos preguntado en la encuesta las políticas que estaban implantadas en las empresas, y al relacionarlas con la tecnología aplicada podemos establecer que políticas tan implantadas como la Formación, la Retribución Variable, la gestión de Descripciones de Puestos de Trabajo, o incluso el control presupuestario y de costes, que tienen gran importancia en nuestras organizaciones se están gestionando sin soluciones tecnológicas. Es el caso de la formación que está presente en el 80% de las empresas, pero sin embargo se utiliza tecnología en el 20% de las mismas; o el caso de la Retribución Variable presente en el 65% de empresas y se gestiona con tecnología en el 25% de los casos. Entonces, ¿qué está ocurriendo en nuestras Direcciones de Recursos Humanos? Pues ocurre algo que todos ya intuímos y es que gran parte de nuestro trabajo, y sobre todo, nuestro tiempo y productividad, se dedica a realizar funciones de forma muy manual, lo que implica un bajo nivel de productividad y no digamos una baja aportación al negocio de nuestra área funcional debido a que nos come la manualidad.

Por estos motivos, debemos hacer más hincapie en nuestros Directores Generales, que cada vez están más concienciados en la necesidad de gestionar personas e implicarlas, que nuestra área funcional requiere una modernización con el fin de poder subir un nivel en nuestra implicación en el negocio aportando más valor añadido, en vez de dedicar parte de nuestro tiempo a gestionar una cantidad ingente de información y datos de forma manual. Queda mucho por hacer en aplicar la tecnología a Recursos Humanos, que de forma muy habitual, entre las Pymes sobretodo, tiene un enfoque administrativo, y es ahí dónde se ha venido realizando las inversiones tecnológicas, dejando de lado el resto de funciones de Recursos Humanos que vienen siendo gestionadas con el fabuloso y socorrido Excel.